Андрей Зубков: «Для нас бизнес-тревел – это бизнес, а для многих компаний – прочие расходы»

Делимся текстом доклада Starliner на сессии «Total Rewords. Все инструменты мотивации» большого онлайн-марафона HR-трансформация 2022. Выступал наш директор Андрей Зубков. За 20 лет работы в бизнес-тревел он отлично знает, что тревел-политика компании может стать крутым инструментом мотивации сотрудников.

Слово Андрею Зубкову:
«Мы наблюдаем парадоксальные явления:

более 85% деловых поездок направлены на развитие бизнеса, но только 12% руководителей оценивают результаты командировок и факторы, повлиявшие на их эффективность;

сотрудники в подавляющем большинстве – более 93%, уверены, что командировки имеют решающее значение для роста компании. При этом 64% руководителей считают, что бизнес-поездки не достигают желаемого результата.

Для большинства наших клиентов командировки – это прочие расходы. Но мы убеждены, что правильно – относиться к командировкам, как к инвестициям в развитие компании. В противном случае – расходы на командировку могут стать пустой тратой денег. Давайте попробуем в этом разобраться.

Какие приоритеты ставит перед собой компания при организации командировок? В 95% случаев основные усилия, которые компания прилагает для организации командировки, связаны с ограничением/ сокращением/ оптимизацией затрат. Тревел-политика компаний основана на ограничениях по классу бронирования, по цене билетов, классу звездности отеля. И, как правило, не учитывает интересы не столько сотрудника, сколько бизнеса в целом. Как и при проведении тендеров, в 90% случаев основным критерием выбора услуги или поставщика услуг выступает цена. И только для 5% организаций на первом месте стоит эффективность деловой поездки, а не ее стоимость.

Это сказывается на отношении к деловым поездкам. Более 70% сотрудников компаний считают, что руководители воспринимают командировки как должное. А что такое как должное? Это значит, что ночной поезд, после которого командированный сразу же бежит на переговоры – это «нормально». Или когда мы встаем в 3 часа ночи, чтобы сэкономить 1,5-2 тысячи рублей на билете – это тоже «нормально». И когда возвращаемся поздно вечером, а утром вовремя выходим на работу – это тоже «нормально». Но я уверен, что это точно НЕ нормально для того, кто в командировку направляется.

Почему так происходит? В большинстве случаев организация командировки возложена на административный отдел или линейный персонал в лице секретаря, тревел-координатора. Либо ими занимаются по принципу «абы кто, лишь бы что-то сделали».

В результате организация деловой поездки сводится к выписке билетов, бронированию гостиницы, может быть, заказу трансфера. На сколько человек готов к командировке, в каком моральном и физическом состоянии он будет на встрече – практически никого не интересует. Словно сотрудник едет к теще на именины, а не по делам компании, которые, как мы помним, в 85% случаев направлены на развитие бизнеса, то есть увеличение прибыли компании, укрепления ее деловой репутации.

Так вот, командировка – это не частная поездка. У каждой командировки есть цели и результаты. Мы едем для того, чтобы что-то сделать, чего-то добиться, что-то решить. Соответственно, важно мотивировать людей на достижение поставленных целей, направлять и настраивать на результат. Какой смысл сокращать / увеличивать затраты на организацию бизнес-тревел, покупать дорогие / дешевые билеты, бронировать гостиницы, если основной результат не будет достигнут?

Тем более важно учитывать, что в командировки мы отправляем только тех сотрудников, которые способны принимать решения. Выполнять задачи компании едут наиболее компетентные, подготовленные специалисты. Те, в ком мы уверены, что не подведут, не уронят престиж. Правильно ли в этом случае включать режим жесткого контроля и ограничений в отношении людей, от которых зависит будущее компании? Тех, кто привык принимать самостоятельные решения, кто развивает бизнес, зарабатывает для компании деньги? С ними нужно договариваться.

Для молодых сотрудников командировка – это к тому же признание их заслуг и значимости в компании, повышение статуса. Деловая поездка – подтверждение их компетентности, подготовленности, нашего доверия в принятии решений.

Словом, командировка в компании – это карьера, достижение и успех. Поэтому значение мотивации на результат возрастает вдвое.

А в жизни, в большинстве случаев тревел-политика напоминает бесконечное перетягивание каната: финансовые интересы сотрудника – против финансовых интересов компании. Получается, что сотрудник с компанией делят деньги, что неизбежно приводит к конфликту. Избежать или свести его к минимуму можно только ответив на вопрос: мы за экономию или за результат?

На мой взгляд, бизнес – это про переговоры и про компромисс. Бизнес – это движение навстречу. Если этого движения нет, то вряд ли чего-то можно добиться. Но если мы ставим во главу угла результативность, эффективность командировки, то очень многое может поменяться.

Несколько советов о том, как эффективно организовывать и управлять командировочными процессами и тревел-политикой компании.

Прежде всего, если нам нужны результативные командировки, нужно перестать относиться к ним, как к должному. Командировка должна стать событием в жизни компании. Даже если у вас 500 деловых поездок в месяц. Что значит событие? Представьте, что вы отправляете человека в Космос!

Отправляя сотрудника в деловую поездку, вы не просто описываете круг задач, но создаете ожидания – нацеленность на конкретный результат. И ровно эти ожидания вы создаете внутри коллектива. Размещаете объявления и посты в рабочих чатах, в CRM-системе, из которых сотрудникам понятно, какие проекты находятся в разработке, какие цели и задачи стоят перед компанией. Кто над каким проектом и вопросом работает, от кого и каких побед ожидаете. Вы сообщаете, какие и когда планируются поездки, кто будет представлять компанию на выездном мероприятии. Все это для того, чтобы у коллектива и конкретных сотрудников не было чувства оторванности от жизни и развития компании. Чтобы каждый понимал свою нужность, важность, вовлеченность в процессы.

Проверяйте подготовленность ваших командируемых, продумывайте «от» и «до» их расписание, в том числе свободное время и досуг. И встречайте их как космонавтов-героев, которые покоряли космос в интересах вашего бизнеса. Они добиваются результата для компании, и этот результат требует публичной презентации, разбора «полетов»: что положительно сказалось на эффективности поездки, что отрицательно, какие рекомендации предлагает сотрудник для увеличения КПД и т.д.

Формируя тревел-политику Starliner, мы исходили из потребностей нормального человека и постарались не упустить мелких, на первый взгляд, деталей, которые могут серьезно повлиять на результаты командировки.

Сотрудник должен четко знать и понимать, куда, зачем и как он отправляется. Как и кто забронирует ему билеты, гостиницу, обеспечит транспорт. Кому, куда писать / звонить, если возникли трудности и вопросы? Будет ли у него специальная памятка или он должен держать эту информацию в голове? Или он может использовать мобильное приложение для связи с тревел-координатором? Как, где и в каком виде он хранит отчетные материалы и документы? Кто их проверяет и вовремя сообщает о неточностях / ошибках / отсутствии требуемых данных?

Мы убеждены, что все нюансы командировочных процессов, в первую очередь, финансовые, должны обсуждаться с сотрудником еще на этапе приема на работу. Это не может быть зоной ответственности секретаря и линейного менеджера.

Мы должны для себя определить, к примеру, принимаем мы бронирование авиабилетов с учетом мильных карт сотрудника или нет? Что для нас важнее: накопление милей у сотрудника или средства компании? Практика Starliner показывает, что если вы идете навстречу сотрудникам и разрешаете использовать мильные карты, то ваши расходы на авиабилеты возрастают на 15-20%.

Может ли командированный отправиться в бизнес-путешествие на личном автомобиле? Предусматриваем ли мы оплату парковки во время поездки? Возможен ли вызов такси за счет компании или ваш коллега должен пользоваться общественным транспортом? Если поездка стартует поздно ночью или рано утром, будет ли оплачен завтрак в поезде или самолете?  

По моему убеждению, вся история с тревел-политикой должна быть нацелена на поддержку сотрудника. Он постоянно должен чувствовать, что о нем заботятся, что он не один. Ведь самая частая и распространенная жалоба сотрудника – «я не чувствую связи с коллективом и поддержки со стороны компании». Только представьте, что у космонавта прервалась связь с ЦУПом во время стыковки или выхода в открытый космос. Так и в ходе командировки, ваш сотрудник должен чувствовать плечо и рассчитывать на поддержку.

Вторая распространенная жалоба – размытые и неясные критерии утверждения / отклонения / согласования командировок и отчетности. Пропишите эти моменты один раз, но скрупулезно. Тем самым вы облегчите жизнь всей компании.

Людям надо доверять, но не отказываться от контроля. Конечно, не нужно требовать отчета за каждое произведенное действие, но держать руку на пульсе событий вы обязаны. Достаточно просто обозначить, что «большой брат следит за тобой». Приведу реальный случай из жизни: и автомобилисты, и пешеходы постоянно нарушали правила на нерегулируемом пешеходном переходе на второстепенной улице. Достаточно было установить на видном месте даже не настоящую камеру, а муляж – и видимость контроля сделала свое дело. Все участники дорожного движения, просто зная, что за ними наблюдают, стали соблюдать правила. При этом никто из них так и не получил ни одной квитанции на оплату штрафа.

Якорная цена. В 70% и даже в 100% случаев сотрудники будут стремиться к верхнему порогу дозволенных значений. Сказали, что гостиница – не более 5000 рублей, будьте уверены: большинство сотрудников забронируют номер именно за эти деньги. Если же обозначите, что цена размещения зависит от условий, целей, сложности поездки, и предложите варианты 2000 ₽/ 3000 ₽/ 5000 ₽, то большинство выберут золотую середину. И вы сэкономите значительную сумму.

Лайфхаки. Создавайте памятки с рекомендациями, подтвержденными личным опытом сотрудников: где поесть, куда сходить, какая гостиница лучше, какое такси заказывать и т.д. Это повышает комфорт и удовлетворенность сотрудника.

Не забывайте поощрять сотрудников за соблюдение тревел-политики и успешное выполнение бизнес-задач в ходе поездки. Тогда выполнение внутренних правил компании станет must have и полезной для бизнеса привычкой.  

Молодежь. Наша подрастающая и набирающаяся опыта смена не разделяет работу и жизнь. И, по большому счету, если создать им нормальные интересные условия, то они будут работать не 8, а 16 часов. Особенно в командировке. Могу сказать по себе, когда я езжу в командировки с молодыми коллегами, то устаю сильнее, потому что их интенсивность намного выше. И не только из-за возраста. Это нужно использовать.

В завершении хочу сказать, что, конечно, от руководителя зависит очень многое, но ему нужно помогать. Командировки и их эффективность напрямую зависят от людей, которых компания направляет для достижения поставленных целей, и степени удовлетворенности их представлений о комфорте и заботе. Поэтому будущее вашей компании, ее развитие и рост находятся в руках HR-отделов.

Вы прекрасно знаете, что накопленное недовольство проявится в любом случае. Его можно высказывать по-разному: мы можем вредить, а можем вредничать. Заметьте, корень у слов один и тот же. В обоих случаях это обернется во вред компании, так как эффективность и результат поездки будут ниже ожидаемого.

Еще раз повторю: с людьми нужно работать. И, как мы с вами убедились, эта работа не административного отдела. Организацией командировок должны заниматься люди, которые понимают, что каждый рубль, вложенный в деловую поездку, может и должен принести кратную прибыль компании».